（原標(biāo)題：數(shù)字化客戶經(jīng)營堵點與疏通）

今天我們來說說客戶，渠道，業(yè)務(wù)的協(xié)作。

一直以來，“經(jīng)營”這件事在不同的行業(yè)都有不同的策略，策略的差異在很大程度上體現(xiàn)的是“先與后”的關(guān)系，但歸根結(jié)底最終經(jīng)營的落地點無出其右的都是從與客戶的經(jīng)濟(jì)往來中實現(xiàn)服務(wù)的交付，并獲得對應(yīng)的收益。

互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，看起來是“渠道”的快速演進(jìn)，在過去快速擴(kuò)張的時期表現(xiàn)出來的是“跑馬圈地”，但圈完地以后，終究不可避免的回到客戶經(jīng)營這條主路上。而“用戶突圍”也只是在創(chuàng)業(yè)這個階段，建立渠道獲得市場主動權(quán)的必然路徑。

但對于大部分手握成熟渠道及客戶的機(jī)構(gòu)來說，這樣的策略雖也有效，但效率難以和互聯(lián)網(wǎng)相比，畢竟大家所處的攻守位置不同，在市場中沉淀的能力基礎(chǔ)不同，所以突圍者和防守者總會采用不同的策略，然而無論誰先誰后，歸途的落腳點是一樣的，就是經(jīng)營客戶創(chuàng)造價值。

我們常說，互聯(lián)網(wǎng)有互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營客戶的模式，甚至這種模式更加單純，線上運營即是全部，但是銀行的的客戶經(jīng)營顯然更加復(fù)雜，因為客戶復(fù)雜的金融需求，很難說依靠單一渠道就能閉環(huán)直接解決，也很難說僅靠線上平臺就能自助化解決。大部分客戶仍需要跨渠道的運營與維護(hù)。雖然有些互聯(lián)網(wǎng)渠道做了金融的嘗試，并在長尾廣度促進(jìn)活躍和基礎(chǔ)金融業(yè)務(wù)小額覆蓋上得到驗證，但經(jīng)營深度方面終究存在瓶頸。這里面大眾既有貨比三家的基礎(chǔ)訴求，也有對專業(yè)的信任依賴，還有自主自助的服務(wù)主權(quán)意識，還有深度定制交互的需求。

關(guān)于“以用戶/客戶為中心”這件事情，不同的機(jī)構(gòu)雖然說法基本相同，但落實起來卻是花樣百出，對互聯(lián)網(wǎng)來說，以用戶客戶為中心本質(zhì)上就是以渠道為中心，因為其渠道與客戶是高度一致捆綁的。

但對于銀行來說卻未必是這樣，大量存量客戶，無論是電子渠道、網(wǎng)點渠道都難說是絕對滲透，各類渠道存在已久且百姓普遍熟識，但并非是絕對滲透的，所以渠道與客戶之間的關(guān)系，相比互聯(lián)網(wǎng)來說，耦合度更加松散，以客戶為中心和以渠道為中心就不是一回事了。

雖然很多銀行還在探索互聯(lián)網(wǎng)模式發(fā)展渠道，但大部分因為用戶群高度重疊，金融功能單一等原因，互聯(lián)網(wǎng)新渠道普遍成為存量主流渠道的附庸。這種現(xiàn)象不止在銀行存在，在互聯(lián)網(wǎng)大廠也同樣存在，同一經(jīng)營主體的多APP策略普遍也都存在這樣的問題。

當(dāng)然銀行今天都會說“以客戶為中心”，渠道因為處于服務(wù)交易的交付層，也天然會體現(xiàn)出交易與轉(zhuǎn)化，自然渠道參與經(jīng)營的意愿也會更加突出。業(yè)務(wù)提出以客戶為中心指的是供給側(cè)優(yōu)化，渠道提出“以客戶為中心的渠道經(jīng)營”或“以客戶為中心的渠道價值轉(zhuǎn)化”這樣的目標(biāo)，但這些終究與“客戶經(jīng)營”是有差異的。

銀行的“客戶經(jīng)營”主邏輯仍處于薄弱的狀態(tài)。

客戶經(jīng)營從全量全盤發(fā)展角度，去衡量收入與利潤的貢獻(xiàn)總量，平衡量與價的關(guān)系，調(diào)優(yōu)資產(chǎn)或者負(fù)債內(nèi)部的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，這本質(zhì)上脫離不了業(yè)務(wù)的強(qiáng)管控，相比創(chuàng)業(yè)狂飆擴(kuò)張的時期，銀行雖有業(yè)務(wù)擴(kuò)張的訴求，但對業(yè)務(wù)的有序管控訴求更加突出。對存量資源的保護(hù)和縱深拓展需求很突出。

自然，渠道經(jīng)營脫離不了業(yè)務(wù)管控，而業(yè)務(wù)管控脫離不了全量客戶（業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)基礎(chǔ)盤）的管理。而全量客戶在全銀行中不是單一渠道完全滲透的，就需要拉平全渠道，全業(yè)務(wù)來看待客戶經(jīng)營。

銀行渠道深耕于渠道體驗和渠道服務(wù)完整度建設(shè)多年，但講實話暫不具備業(yè)務(wù)管控及客戶關(guān)系全盤管理的能力，這些能力同樣需要多年的深度沉淀，其中既有數(shù)據(jù)能夠解釋的技術(shù)要素，也有數(shù)據(jù)解釋不了的經(jīng)驗要素。因此渠道、業(yè)務(wù)都不可避免的要回歸到對全量客戶經(jīng)營的合作協(xié)同角色，且這種合作協(xié)同需要完整的打開全部自有能力，來共同推進(jìn)能力朝向?qū)蛻艚?jīng)營的方向持續(xù)提升便捷性，提升效率，也需要完整的接收全量客戶經(jīng)營策略和目標(biāo)。

此外，客戶經(jīng)營除了要能夠應(yīng)用全量渠道對客戶施加影響之外，還需要對客戶進(jìn)行有效的評價和定義，我暫且把“運營”、“評價”看做是客戶經(jīng)營的兩元要素核心，像螺旋雙子星一樣相互影響相互改良。這些評價統(tǒng)統(tǒng)來自于渠道的記錄，但若渠道不參與到客戶經(jīng)營的深處，這樣的記錄只能是無差別埋點存儲，這種情況下即會產(chǎn)生大量冗余信息影響決策的準(zhǔn)確性和效率，也會因大量的信息產(chǎn)生大量不必要的科技與運維成本。全量客戶的運營是以“有效運營”為目標(biāo)，而不必須通過某一個渠道來解決運營，否則就會觸及過度營銷等消費者保護(hù)的問題。

從另外一個角度來說，客戶經(jīng)營永遠(yuǎn)不可能是一個分塊部門就能解決的事情，更不可能是喊著“以客戶為中心”的口號各干各的。以客戶為中心必然不能只是一種理想信念，而需要落實到企業(yè)級系統(tǒng)能力和配套機(jī)制中，才能夠打破企業(yè)內(nèi)部管理維度的信息不對稱，實現(xiàn)真實的以客戶為中心。

在這個目標(biāo)中，企業(yè)級系統(tǒng)能力，和配套機(jī)制同等重要。在過去中臺能力大行其道的時候，很多人認(rèn)為中臺的共享能力就需要做能力的原子化設(shè)計，以供開放調(diào)用，但如果當(dāng)技術(shù)脫離了客戶經(jīng)營機(jī)制上的分工規(guī)則，缺少了業(yè)務(wù)管理規(guī)則，客戶管理規(guī)則的封裝處理，盲目的共享復(fù)用，看似技術(shù)與能力層大家統(tǒng)一了，但應(yīng)用層的分崩離析只會增加管理難度，甚至應(yīng)用層的無章無綱遠(yuǎn)比能力層的豎井孤島更加嚴(yán)重。

在章與綱的落地中，也只有渠道參與并承擔(dān)全量客戶（而非自己渠道用戶）的經(jīng)營目標(biāo)，或許才能有良好的轉(zhuǎn)向作用，才能讓“以客戶為中心的渠道經(jīng)營”與“以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向的客戶經(jīng)營”合二為一?；蛟S這也是網(wǎng)金等新興渠道破局升維的新窗口。

本文系未央網(wǎng)專欄作者:金腰子 發(fā)表，內(nèi)容屬作者個人觀點，不代表網(wǎng)站觀點，未經(jīng)許可嚴(yán)禁轉(zhuǎn)載，違者必究！

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