（原標題：金融機構怎樣才能有效推動IT治理）

最近在與一些金融機構的交流過程中，發(fā)現(xiàn)大家雖明白IT治理的重要性，實際推動的力度及效果卻很一般。肩負著主要領導責任的企業(yè)高層，與扮演關鍵執(zhí)行角色的IT部門之間，沒有形成有效的互動銜接。

各有各的難處

企業(yè)經(jīng)營活動涉及到內部資源的有效使用，同樣會遇到經(jīng)濟學所強調的四大約束：東西不夠、生命有限、相互依賴、需要協(xié)調。解決的方法就是要依靠良好的公司治理，這其中就包括IT治理。

大多數(shù)企業(yè)高層領導對治理都有一定的認知和經(jīng)驗，但因IT專業(yè)性較強，對IT治理會有些畏難情緒或依賴思想。缺乏足夠的自信，無法如對待其他治理一樣，做到對結果和過程都心中有數(shù)。

其次，IT治理涉及組織和體制的改變，以及利益的調整，牽一發(fā)而動全身，打破了原有的均衡，帶來很大的不確定性。企業(yè)領導對此會感到擔心，故采取比較審慎的策略，沒有十足的把握不愿采取行動。

三是領導對本企業(yè)IT治理水平缺乏足夠的了解，也未安排全面梳理評估。羨慕先進企業(yè)IT的應用水平高，卻未意識到這與對方良好的IT治理密切相關，而恰恰在此與對方存在較大差距。

四是開展IT治理，較難產(chǎn)生及時和直觀的反饋信息。所做的決策，無法精準預期結果，也難以在事后做出清晰準確的優(yōu)劣判斷。執(zhí)行過程往往蘊含著大量復雜因素的干擾，很容易就忽略掉IT治理的關鍵作用。

這讓企業(yè)高層領導對于該工作關注度不高。偶爾靈光一現(xiàn)，在局部給些意見指導，一般效果也較為有限。即使取得了一定程度的突破，也不會安排進一擴大戰(zhàn)果，甚至有時還會出現(xiàn)反復。

IT部門深受低水平IT治理影響之苦，十分期待能有所改變?？设b于自身職責的局限，且缺乏治理方面必要的知識技能儲備，總感到有心無力。更多寄希望于高層領導指導推動，自己則扮演好執(zhí)行者的角色。

有時IT部門也會針對IT治理中的問題，主動采取行動。常見的行為是找機向高層領導反映情況、提建議，期望能引起領導的關注和重視?？蓢L試以后就會發(fā)現(xiàn)，事情并沒有那么簡單。

無論是以書面報告或當面匯報的形式，都很難改變領導固有的認識和想法。加之在說明當前存在問題時，多涉及部門間的協(xié)作，說輕了會讓人覺著不痛不癢，說重了則擔心引起誤會。

IT治理相對比較復雜，很難幾句話就說清楚。高層領導的時間精力屬于稀缺資源，當沒有足夠時間充分思考分析時，不會輕易做出判斷和決定。因此，其批示意見大多比較泛泛，其實是將事情擱置了下來。

這樣的情況還算好，有時則可能出現(xiàn)更為糟糕的局面。領導從匯報中得出了不同的結論，認為IT部門的工作沒做到位，或有推卸責任之嫌。為此不幸留下負面刻板印象，以后的事情就更難辦了。

自己就曾有過類似的經(jīng)歷，向高層領導匯報IT與業(yè)務協(xié)同中的體制機制問題，建議嘗試做出變革。自以為準備的挺周全，領導卻抓住匯報中反映的一些問題癥狀，認為我們IT工作沒有做到位，一時之間讓自己極為被動。

既然說服不了高層領導，就干脆自己做些力所能及的事情，爭取在局部環(huán)境上有所改善。對IT部門內部自己可以做主的部分做出調整，雖較容易實施，但大多治標不治本，效果往往不明顯。

若調整涉及到較為深層次的問題，必然要其他部門給予支持配合。而人們習慣的力量十分強大，大家更安于現(xiàn)狀，缺乏改變的意愿。以IT部門自身的影響力去推動，面對著重重阻力，會深感力不從心。

這其中涉及到原有利益和權利的重新分配，勉強推出一些調整措施，結局很可能是老問題沒有得到解決，卻引發(fā)了更多的新問題。原本想要有所作為，到頭來卻被搞得焦頭爛額。

因此，IT部門大多會采取被動聽指揮的策略。等待領導指示后，再去操辦執(zhí)行。對于領導沒有指示的部分，則多一事不如少一事，盡可能維持好現(xiàn)狀。至少領導對此不會有太嚴厲的批評，自己還能勉強撐下去。

找準各自的角色定位

當企業(yè)IT治理長期在低水平徘徊時，就會出現(xiàn)許多針對IT資產(chǎn)管理和使用的不合理決策。造成IT資產(chǎn)增長乏力，且原本就極為有限的IT資源，還經(jīng)常遭到濫用。企業(yè)無法從IT中獲得期待中的價值。

決策失當造成的不良后果，最直接的受害者就是IT團隊。每天面對一大堆重要且緊急的事情要處理。經(jīng)常要加班拼消耗，或拆東墻補西墻勉強應付。實在搞不定就只能默默接受指責和批評，把委屈咽到肚子里。

好的IT治理則讓IT團隊的工作目標更聚焦，與相關各方的協(xié)同更緊密，配合更順暢，士氣和效率更高，也更有成就感。最終能促進IT為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值，大幅提升企業(yè)的核心競爭力。

企業(yè)高層領導要肩負起IT治理的領導責任，安排具體部門負責承辦。對其中涉及到的IT專業(yè)內容，積極尋找專業(yè)上的支持。IT治理對IT部門的影響最直接，又有一定的專業(yè)和數(shù)據(jù)信息優(yōu)勢，自然可以被寄予厚望。

IT部門要堅信自己就是最合適的入選，主動在IT治理方面扮演更為積極的角色。依靠自身的專業(yè)優(yōu)勢，服務好高層領導。這樣才能讓自己在IT治理中更多獲益，并大幅提升自己在企業(yè)中的地位。

不用擔心自身在治理技能與經(jīng)驗方面的不足。可以考慮引進業(yè)界專業(yè)的咨詢公司提供幫助。市面上也有大量的書籍資料可供學習，并不復雜神秘。借助有效的方法論和知識體系，就能確保該項工作的基本品質。

要認清自身定位，積極發(fā)揮輔助支持的作用，工作要到位，但不越位。領導不愿意被告知該做什么，更不允許IT自行其是搞出一堆爛攤子。其希望有效的把控局面，發(fā)揮關鍵的指導協(xié)調作用。

就如同家里做裝修。房主對裝修有些基本概念，但并不專業(yè)。那就請裝修公司提供幫助。房主先介紹自己的想法，然后聽取裝修公司的專業(yè)意見，請其介紹一些不同裝修風格的選項。

裝修公司給出幾種風格設計，經(jīng)房主評判選擇后，再做進一步調整，經(jīng)過多輪往復，生成令房主滿意的方案。因為不專業(yè)，房主不能也不必在細節(jié)上做過多干預，所提要求相對模糊，但掌握著最后的決定權。

企業(yè)IT治理也同樣，領導相當于房主，IT部門相當于裝修公司。領導會給出大致的意見想法，IT部門則要依靠其專業(yè)能力，拿出可選方案，以及預期的效果，供領導評判選擇。再結合領導意見反復調整完善，由領導最終拍板決定。

領導一般不會直接對IT治理提出要求，大多是對IT的一些表現(xiàn)提出批評意見。比如投入產(chǎn)出不高，生產(chǎn)運行不穩(wěn)定，開發(fā)項目排隊延期等。只要沿著領導的意見深挖下去，就會發(fā)現(xiàn)背后存在著機制和體制的問題。

這自然就涉及到IT治理的范疇了。IT部門可以順勢梳理報告企業(yè)IT治理的現(xiàn)狀，主動站在系統(tǒng)全局的視角提出意見，爭取高層領導給予更多的關注，更具體的指示，進而部署IT治理方面的工作。

有所行動就會有所得

當高層領導發(fā)現(xiàn)IT所產(chǎn)生的價值不達預期時，往往知道其中存在著IT治理問題，卻無從精準定位，更難以采取有針對性的舉措。根源是其對企業(yè)現(xiàn)有IT治理的狀況，缺乏完整清晰的了解。

為此，IT部門應勇于擔當，定期報告IT治理的實施情況報告。針對IT所涉及的IT原則、IT架構、IT基礎設施、業(yè)務應用需求、IT投資和優(yōu)先順序等五個關鍵IT決策，做詳細的梳理分析。

要對各關鍵決策中的每個細項，搞清楚究竟誰在做決策，怎樣做的決策，做出了什么決策，最終的效果如何，決策者對結果承擔了什么責任。˙一定要注意呈現(xiàn)客觀事實，以數(shù)據(jù)和文檔紀錄材料為依據(jù)，避免輕易下結論引發(fā)不必要的爭議。

有了IT治理的現(xiàn)狀，就會發(fā)現(xiàn)許多平常未關注的問題。常見的如，IT原則與當前戰(zhàn)略目標缺乏關聯(lián)，IT架構陳舊難以支持戰(zhàn)略落地，基礎設施存在短板，業(yè)務應用重點不突出，缺乏整體IT投入規(guī)劃等等。

接下來找先進同業(yè)的IT治理做對標，看看人家是怎么做的，所取得的成效。借鑒學習別人的先進做法和經(jīng)驗，查看與之不同及差距。以此激發(fā)自身改進的動力，增強信心和勇氣。

據(jù)此提出優(yōu)化IT治理的建議。改進的目標和舉措不能貪多，而要突出重點，確保能夠快速帶來顯著成效。目標過多會分散注意力，且可能相互糾纏在一起，使問題復雜化，效果反而不好。

選擇的切入點一定要邊界清晰，簡單易行，盡可能不觸動原有的利益格局，避免給參與各方帶來麻煩，爭取能讓其獲得實實在在的好處。以此最大限度的減少系統(tǒng)中的反對聲音，爭取更多的支持者。

這相當于裝修，先要測量清楚房屋情況，收集一些別家樣板裝修的參考樣式，設想本次裝修所要達到的主要目的和風格偏好，以及大致可以接受的預算水平。房主在該過程中，就會做出自己的決定。

當高層領導看清了當前企業(yè)自身IT治理的情況與問題，了解到別人的先進做法和收益，明白改變是可行的，不會造成混亂或付出不必要的代價，就會給予更多的關注，愿意下決心做出改變。

開展IT治理，必須要由高層領導掛帥，并緊緊圍繞實現(xiàn)企業(yè)文化要求和戰(zhàn)略目標。哪怕領導再忙，也不能由其他人替代。畢竟治理涉及的是企業(yè)的重大決策，也只有其能夠承擔這個重任。

領導在此過程中提出的意見非常重要，是決定后續(xù)成功與否的關鍵。這與其職務所擁有的全局視角密切相關。另外，多年打拼所積累的豐富經(jīng)驗，以及磨練出來的認知智慧，使其所提供的意見信息尤為寶貴。。

要積極聆聽，搞明白領導究竟想要的是什么，擔心的是什么。不要不懂裝懂，更不能自以為專業(yè)。要保持初學者心態(tài)，努力接納和深入理解領導的意圖。同時也要大膽說出自己的專業(yè)看法，供領導參考。

要多征求相關業(yè)務部門的意見，形成比較統(tǒng)一的方案選項后，再供高層領導組織討論拍板。盡可能不要將矛盾上交，那只會讓事情更復雜難辦。各方有不同意見想法很正常，只要保持耐心，愿意為對方著想，總會找到合適的解決方案。

在治理執(zhí)行過程中，要找到好的同盟軍，力爭讓結果成就彼此。先選擇從局部做試點，爭取形成突破，證明IT治理可以對企業(yè)業(yè)績的提高帶來幫助。積累起經(jīng)驗和信心后，再逐步擴大實施范圍。

只要有意識的強化IT治理，在實踐中學習，獲取經(jīng)驗認識，再實踐，再認識，就會讓高層領導、IT部門，以及公司內的相關部門等參與者，從治理的過程中學會治理，形成企業(yè)自己的知識資產(chǎn)。

IT治理需要長期持續(xù)的關注，定期檢核報告當前的狀況。讓高層領導看到進步與存在的問題，據(jù)此采取后續(xù)的改進行動。經(jīng)過反復的迭代，企業(yè)的IT治理就會逐步完善，達到相對穩(wěn)定的狀態(tài)。（文/蘇文力）

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